Forum Liderów PPP - Panel 2

Panel II - zarządzanie projektami PPP, praktyczne przykłady realizowanych przedsięwzięć.

Ø Moderator: Bartosz Mysiorski, Prezes Zarządu Centrum PPP

Ø Grzegorz Kozłowski, Dyrektor Biura Rozwoju Gospodarczego Urząd Miasta Stołecznego Warszawy

Ø Marek Kuzaka, Prezes Zarządu AMS

Ø Mirosław Józefczuk, Członek Zarządu Warbud

Ø Maciej Kopiński, Dyrektor Inwestycyjny Baltcap

Ø Adrian Ziubiński, Dyrektor ds. Rozwoju Hochtief

Bartosz Mysiorski: Podczas panelu skupimy się na kwestiach związanych z zarządzaniem projektami PPP, kwestiami operacyjnymi tych projektów. Bardzo dużo w poprzednim panelu poruszało się tematów odnośnie raportów NIK. Dlatego chciałem też się odnieść trochę do raportu, który powstał na jesieni tamtego roku, który dotyczył właśnie partnerstwa publiczno prywatnego. I trochę nawiązując chciałem dopytać o tę rekomendację odnoszącą się do konieczności poprawy procesów kontroli nad zarządzaniem PPP przez podmioty publiczne. Chciałem zapytać Panowie jak oceniacie tę rekomendację? Czy to pokrywa się z waszymi spostrzeżeniami dotyczącymi waszych osobistych doświadczeń na tym rynku w ostatnich latach, które były waszym udziałem własnym?

Maciej Kopański: To co można powiedzieć obserwuje już od kilku lat na rynku. Ostatni projekt, który wchodzi w fazę utrzymania to projekt w Mielnie. Uwaga jest taka, że te samorządy które są dobrze zorganizowane, te która mają silne struktury, te które mają jasny i klarowny sposób przywództwa. Te sobie z PPP na pewno poradzą. Te które sobie nie radzą tak naprawdę z własnym zarządzaniem majątkiem, z tymi rzeczami, z którymi muszą się borykać, nie poradzą sobie z umową PPP, bo ona jest trudniejsza. Jako przykład, który jest taki rzeczywiście dla PPP może w pewnym sensie nietypowy to jest przykład projektu, który obejmuje modernizacje wielu budynków i w tym momencie mamy taką sytuację, że mamy dwie szkoły. Gdzie w jednej szkole mamy ulokowany zakład opieki. Mamy miejski ośrodek pomocy i mamy MOSIR. Umowa PPP obejmowała kilka budynków które de facto mają innego zarządcę, każdy z tych budynków świadczy inne usługi, ma innego zarządcę biznesowego. To jest trudność, bo tutaj rzeczywiście gmina musi być tym koordynatorem, który musi sprawnie zarządzać podmiotami, wchodzącymi w skład tego projektu. Nie może być tak, że inaczej umowę czyta sobie kierownik MOPSu a inaczej kierownik MOSIRu, tu musi być silna rola partnera publicznego. To można zrobić, ale przykłady innych gmin pokazują, że to może być dużym wyzwaniem.

Grzegorz Kaczorowski: Jedna sprawa to sposób w jaki zorganizowane są podmioty, które tym projektem mają zarządzać i ile mają w tym doświadczenia. Jeżeli chcemy w ogóle realizować jakieś przedsięwzięcia inwestycje musimy mieć to na uwadze. Tu ma miejsce zasada ,,Jak się pościelisz tak się wyśpisz’’. To wszystko w sumie rozpoczyna się od właściwie napisanej umowy. Czyli od odpowiedniego podziału zadań i ryzyka. Nie należy udawać, że tego ryzyka nie ma. Dla mnie tak naprawdę cały problem jest z zarządzaniem, a potem z umową. Zacznijmy od tego, żeby dobrze napisać umowę, żeby znaleźć narzędzia kontrolne, nieuciążliwe dla projektu, konieczne ale nie wyczerpujące partnera prywatnego. Jest ważna kontrola, ale też nie możemy od tego partnera prywatnego zarżnąć działalnością sprawozdawczą. Jest istotna kwestia utworzenie pewnych zespołów, które muszą istnieć w trakcie trwania umowy. Użytkownik końcowy musi wiedzieć czego chce, musi uczestniczyć w sporządzaniu umowy, on musi określać swoje potrzeby. Dla mnie tak naprawdę dużo zależy od umowy i wstępnego etapu. Czyli przygotowanie do projektu, analiza przedprojektowa i następnie wprowadzenie tego zdroworozsądkowo do umowy. Jeśli jest to dobrze napisane i umowa musi posiadać swojego rodzaju elastyczność, te umowy są podpisywane na 20-30 lat nie mogą być napisane tak jakby miały się skończyć za 2-3 lata, musi być wprowadzony pewien mechanizm dostosowawczy. Wtedy ta umowa jest kontrolowalna. Nie ma wtedy takiej sytuacji, że coś się stało i ja tego nie przewidziałem. Doskonale rozumiem sytuację podmiotów publicznych, które zostały skrytykowane w raporcie NIK, czy powinny naliczyć karę umowną, ale podmiot publiczny nie chce naliczyć tej kary umownej, bo spowoduje ona problem dla partnera prywatnego, która utrudni realizację założonego celu.

Bartosz Mysiorski: W takim razie jak być precyzyjnym i elastycznym zarazem?

Mirosław Józefczuk: Może nie odpowiem wprost na to pytanie, bo chciałem troszeczkę o czymś innym powiedzieć.Przygotowanie kadr po stronie samorządów oczywiście jest ważne, negocjacje itd. natomiast jedna rzecz, która jest dla mnie bardzo ważna co do skuteczności operacyjnej w trakcie wykonywania projektu to jest to prawdziwe partnerstwo. Tutaj Pan dyrektor wspomniał przed sekundeczką, że łączymy się na 20-30 lat. My musimy ustalić sobie warunki, zasady współpracy, np. rezygnować karania. Może partner prywatny tego nie wytrzymać, jeśli będzie ciągle karany i będzie chciał wyjść z tego procesu. Musimy przemyśleć w jaki sposób to partnerstwo musimy sobie ustawić, żeby rzeczywiście było partnerstwem. Ja opowiem o kazusie trochę znanym. Kazusie Nowego Sącza. Jest to pierwszy projekt rządowy, tam mamy pewien problem z dwoma typami usług. Pierwszy typ usług to jest sprzątanie. Drugi typ usług to jest ochrona. Nastąpiła zmiana prawa, w umowie mieliśmy wpisaną zmianę prawa, została uznana przez partnera publicznego, ale nie starczyło już tej dobrej woli, chęci, żeby przez kilka lat wspólnie ustalić jaki wpływa ma ta zmiana prawa na nasze liczby. Została wprowadzona stawka minimalna i niestety kilka lat trwało, żebyśmy uzgodnili wspólnie tak prostą rzecz, ile dodatkowo trzeba zapłacić za te dwa typy usług. Jest indeksacja, która zupełnie nie wystarcza, żeby w tych dwóch częściach moja firma nie była na stracie. No i niestety jest rozprawa sądowa i wydaje mi się, że jeżeli będziemy podchodzili wspólnie do tego, żeby to było rzeczywiste partnerstwo, żebyśmy się rozumieli, a nie był to klasyczny przetarg. Tu musimy dotrzeć się, musimy w taki sposób ułożyć nasze wieloletnie zasady, żebyśmy nie natrafiali co chwilę na race. Jeżeli będzie tak to niestety ten projekt nie będzie realizowany dla dobra dwóch stron. Oczywiście mamy projekt piastowski, mamy projekt Wiązowny, który był oczywiście pozytywnym pokazem w jaki sposób partnerstwo powinno wyglądać przy projektach PPP. Pan Prezydent Piastowa powiedział jasno, zapraszam Pana „obejrzymy wspólnie szkołę, naszą szkołę” i to jest ten typ partnerstwa.

Marek Kuzaka: Ja myślę, że głównym zagadnieniem jest jednak rozdzielenie takiego prostego zamówienia publicznego, istotowo od partnerstwa publiczno prywatnego. Jeżeli miałoby być tak, że ten lepszy nadzór miałby oznaczać, de facto, że partner publiczny miałby podchodzić do tego jak do zamówienia publicznego, to to nie ma sensu zwyczajnie. I myślę, że ten apel, to doświadczenie jest takie, widać wyraźnie, że te doświadczenia są zbierane. Kontrole NIK też są przydatne, ponieważ osoby patrzą obiektywnym spojrzeniem z lotu ptaka, co jest dobrze robione, a co należy poprawić. W tych kontrolach dużo rzeczy wychodzi fajnie, ale absolutnie to co jest najistotniejsze to ta nauka i doświadczenie, to pokazuje, że partnerstwo PPP to nie jest zamówienie publiczne. Inaczej by to całkowicie wyglądało. Dlatego ktoś wybrał formułę PPP, żeby zoptymalizować nakłady i żeby lepiej podzielić się ryzykiem, jeżeli mamy stosować prosty tryb kontroli i nadzoru to nie ma sensu.

Maciej Kapiński: Jedno to jest prawodawstwo, a jedno to jest nastawienie i przyzwyczajenie. Podczas rozmowy z jednym z włodarzy miast usłyszałem. „To wykonawca ma problem”. A ja mówię „Nie, nie, panie wójcie, mamy wspólnie problem na projekcie, jako partnerzy, bo jesteśmy na równych prawach, nie ma lepszego i gorszego’’. I to rzeczywiście było takie zaskoczenie. Bo to jest jednak inne nazewnictwo.

Adrian Ziubiński: Chciałbym trochę zmienić dyskusję w innym kierunku. To, że rozmawiamy dzisiaj w ogóle o zarządzaniu operacyjnym to w nawiązaniu do wcześniejszego panelu, że rynek w pewnym stopniu dojrzał, jest ta przestrzeń do dyskusji. Na wcześniejszych konferencjach rozmawialiśmy głównie o przygotowaniu tych przedsięwzięć. Nawiązując do wypowiedzi pana Mysiorskiego odnośnie raportów NIK, to ja bym nawet poszedł krok w tył do raportu z 2013 r. To te raporty są dość optymistyczne. W raporcie 2013 r. spora część uwag czy to co się pojawiło negatywnego dotyczyło właśnie fazy przygotowania. I odnosząc to do 2020 można powiedzieć, że te lekcje zostały odrobione, czyli kontrolerzy dostrzegają całą tą pracę, którą podmioty publiczne wykonały w tej kwestii, zaczynając od analiz, podziału ryzyk. Również etap realizacji przez doświadczenie, naturalność kontroli jest po stronie publicznej. Natomiast to co pojawiło się komentując ten etap eksploatacji operacyjny. To też nie są jakieś wielkie uwagi dotyczące naliczania kar umownych czy nieegzekwowania pewnych obowiązków od strony prywatnej, czy nierzetelna weryfikacja raportów czy zarządzanie zmianami w umowach. To moim zdaniem prowadzi do wniosków, że myśleliśmy zaczynając projekt, żeby one w ogóle wystartowały. W tej chwili należy spojrzeć na to z dłuższej perspektywy. Tak jak Panowie słusznie wspominali to jest jednak wiele lat i tutaj skłaniałbym się ku temu, że tak jak strona prywatna zabezpiecza project menagera od realizacji, tak jak my mamy project menagerów operacyjnych. To samo należałoby wdrożyć od strony publicznej. Przede wszystkich zasoby czasowe, kompetencyjne, osób. To wymaga cyklicznych spotkań, pewnej wiedzy, którą te osoby powinny mieć w swoich zespołach, żeby być partnerem. Rzetelnie rozmawiać i niekiedy te tematy nie są łatwe, ale będąc przygotowanym merytorycznie te osoby powinny być wdrażane w dyskusje i dialog już na wcześniejszych etapach, bo wtedy będą mogły się przygotować, być gotowe do podjęcia tych działań. Kończąc tę kwestie, też bym zwrócił uwagę na projekty szkół, sądów i szereg nowych projektów, na dobór zasobów kompetencji pod względem projektu, bo one jednak są nietypowe, inne a być może uda się pewne pomysły implikować do kolejnych rozwiązań sektorowych, do kolejnych projektów w danym obszarze.

Bartosz Mysiorski: Panowie bardzo dziękuje, chciałem zapytać o sprawę fundamentalną w sprawie rozwoju rynku PPP w Polsce, bo powiedzieliście o tym, żeby rozróżnić podejście do partnerstwa od podejścia do zamówień. Mówiliście, żeby partnerstwo traktować przez wielkie p, jako wspólna realizacja. Chciałem Was zapytać, jak sobie wyobrażacie przyspieszenie procesu transformacji, zmiany sposobu myślenia, w samorządach które rozważają formułę PPP. Bo mamy Warszawę, która świadomie stosuje narzędzie, świadomie podejmuje decyzje jako najbardziej optymalne rozwiązanie, ale mamy mnóstwo samorządów które się zastanawiają w jaki sposób przyspieszyć tą transformacje sposobu myślenia o partnerstwie w samorządach.

Grzegorz Kaczorowski: Zawsze się mówiło, że PPP jest o tyle trudne, że zawsze są łatwiejsze drogi realizacji potrzeb publicznych. I tu się nie ma czemu dziwić, już od dawna wiadomo, że łatwiejszy pieniądz wypiera trudniejszy pieniądz. W każdym razie każdy będzie szedł po linii najmniejszego oporu i to powodowało problemy, spotykaliśmy się, płakaliśmy trochę nad tym, że to PPP nam się nie rozwija, bo – środki unijne. Teraz też się szykuje taki nabój środków unijnych i znowu wszyscy się zastanawiają czy to znowu nie będzie oznaczać odsunięcia środków partnerskich na jakiś czas. Mi osobiście się wydaje, że to jest troszeczkę tak, że jeżeli chce się korzystać z jakichś możliwości to z pewnością trzeba sobie do tego zbudować jakieś kompetencje. Bez względu na to czy my dzisiaj przewidujemy, ile procent inwestycji miejskich będzie tak realizowane i czy spróbujemy, trzeba się tego po prostu nauczyć. Jak przyjdzie ta sytuacja, kiedy będzie trzeba to zastosować, się okaże, że nie ma komu tego robić. Jeśli chodzi o budowę świadomości istnienia takiej formuły, to jest budowanie zespołów i tworzenie praktyki i doświadczeń. Prawie każdy podmiot publiczny trochę większy, ma tych potrzeb swoich bardzo dużo. Mi się wydaje, że warto przymierzyć się do projektu PPP. Oczywiście biorąc pod uwagę analizy. Ale warto próbować, nie wyobrażam sobie sytuacji, w której mamy zespół który przeszedł szkolenia teoretyczne, ale jeśli ci ludzie nie wykują się w boju, to tak naprawdę nie będą wiedzieli, jak to zrobić. Ten lęk, że robię to pierwszy raz blokuje ich psychicznie. Może mówię banały, ale PPP, to te same mechanizmy, które działają normalnie w psychice. „Nigdy tego nie robiłem - boję się tego robić. Umowa skomplikowana – po co sobie życie komplikować”. Po stronie publicznej mamy kontakt z urzędnikami, którzy po prostu nie chcą pewnego ryzyka podejmować. Inaczej jak się czegoś nauczą, jeżeli wyjdzie, jeśli prezydent jest zadowolony. Wiadomo co się dzieje w gminach w których jest podejmowany chociaż tyci projekt, wtedy fajnie jest, wtedy się to podoba. Budowanie zespołu, doświadczeń tego zespołu, kompetencji, project menagerów, liderów, uczenie ich formalnie, ale przede wszystkim dawanie do robienia projektów, to coś co zmienia mentalność. Praktyka czyni mistrza. To właśnie robimy w Warszawie. W momencie, kiedy przyjdzie nam robić jeszcze poważniejsze rzeczy, my już podejdziemy do nich z zespołem, który się nie będzie bał, to już nie będzie ich pierwszy raz.

Mirosław Józefczuk: Ja bym chciał poruszyć kilka kwestii, to co Pan Dyrektor poruszył przed chwilką to 100% prawda. Jeśli się czegoś boimy, nie będziemy chcieli tego robić. Natomiast chciałem zauważyć, że jest już w Polsce trochę projektów PPP zakończonych sukcesem. Pan Dyrektor powiedział, że przecinanie wstęgi itd. Rzeczywiście są projekty, gdzie włodarze samorządów są ambasadorami PPP w Polsce. Pamiętam wahania Piastowa, gdzie rozważali czy może PPP, czy może nie bo pierwszy przetarg się nie udał, drugi przetarg. I co się wydarzyło. Wójt z Wiązownej, gdzie wcześniej zrealizowaliśmy projekty szkolne wspólnie z Simensem, pojechał do Piastowa i był tym ambasadorem PPP i przekonał włodarzy Wiązownej do tego, że nie trzeba się bać, że są to projekty które są realizowalne, że powstają w dobrym tempie, rzadko kiedy są opóźnienia. Należy pokazać na pozytywnym przykładzie, że te projekty się udają. Przepraszam może nie powinienem tego mówić, ale dzięki temu także możemy wygrać wybory. Kolejna sprawa to przekonywanie, że projekty PPP są trudniejsze jak klasyczne przetargi, natomiast w tych projektach PPP mamy wszystko w jednym - finansowanie, projekty, budowa i utrzymanie. Rzeczywiście musimy za jednym razem usiąść do stołu, ale mamy na to dwa trzy lata i musimy o tym wszystkim pomyśleć, zapakować w jeden projekt. Oczywiście jest to trudniejsze, ale mam ten proces zakończony. Kolejna sprawa, to jest to o czym wspomniał jakiś czas temu prezes sądu w Nowym Sączu. On zauważył, że utrzymanie budynku jest dla niego tańsze w stosunku do tego co by go kosztowało jakby robił to swoimi siłami, on po prostu to przyznał. On mówi ,,Ja się prawie niczym nie interesuję. Nie muszę mieć sprzątaczek, ochroniarzy, ekip remontowych itd. Zapakowałem to w ten projekt, a jeszcze mam taniej, a jak będzie źle… to ja ewentualnie będę naliczał karę’’. Nie no, tego nie dopowiedział. Projekty PPP potrafią być tańsze do poskładanych klasycznych projektów i to także trzeba mówić i przekazywać, bo cały czas u nas pokutuje takie zdanie, że te projekty musza być droższe. One nie są droższe. Ostatnia ważna rzecz dla samorządowców to, że dzięki projektom PPP mogą uwolnić pieniądze na inne projekty. Dlatego właśnie, że wybrali formułę PPP.

Maciej Kopański: Wracając do pytania Bartosza, bo tu znowu wspomnieliśmy o pozytywnych stronach PPP. Natomiast pytanie polegało na tym jak to można zintensyfikować, jak robić tych projektów więcej. Według mnie nic i nie ma szans, żeby było więcej. Z paru prostych przyczyn, nie będzie więcej, bo wybory samorządowe są w 2023 r. Prawie wszystkie projekty PPP są to inwestycje samorządowe, może pojawią się jeden, dwa, góra trzy projekty rządowe. Natomiast formuła PPP to są samorządy, samorządy inwestycyjnie żyją w cyklach wyborczych, jeżeli ktoś nie zdąży odpalić formy dialogu do wakacji, to nawet jeśli to odpali po wakacjach to wybierze wykonawcę, jeszcze w roku następnym to nie będzie tego efektu. Teraz obserwujemy dużą aktywność testów rynku. I po wakacjach to wszystko zacznie sobie wygasać, spadać. Z pewnością pojawia się te środki unijne, te wszystkie plany odbudowy, to duży pieniądz się pojawi. Z tym PPP w formule prawnej to nie przyśpieszy, natomiast, samorządowcy już się nauczyli, że zamówienie klasyczne w trybie zamówień publicznych jest fajne, ale jest wiele ciekawych opcji. Patrząc na sens biznesowy PPP, na długoletnie powiązanie podmiotu publicznego i prywatnego, te samorządy się uczą. Jeżeli to nie będzie PPP to są inne ścieżki prawne. Powiedzmy np. lokal za grunt. To wszystko jeszcze w powijakach, nie ma przykładów, to jeszcze będzie. Ale jakby się zastanowić to jest to samo co PPP. Tu trzeba wybudować jakąś infrastrukturę miejską, przekazać ją miastu. W zamian mamy wynagrodzenie nie pieniężne, tylko mamy działkę, którą możemy skomercjalizować. To jest tak samo jak w Aquaparku - udział w przychodach komercyjnych i wzięcie jakiegoś ryzyka. Formuła tej współpracy na pewno będzie wykorzystywana i będzie się rozwijać. Samorządy są świadome, wyedukowane, wiedzą co jest im potrzebne, wiedzą jakie są mechanizmy rynkowe, bankowe, na czym polegają finanse. W większości w samorządach są kompetentni ludzie. Natomiast czy wybiorą dokładnie formułę PPP czy to będzie koncesja, czy forma na bazie ustawy o nieruchomościach. Przykłady pokazują, że można zrobić analogiczny projekt z sensem biznesowym PPP niekoniecznie w oparciu o ustawę PPP.

Marek Kuzaka: Teraz się narażę wszystkim, ale najprościej byłoby te 770 miliardów zabrać. Wtedy samorządy podejmowałyby racjonalniejsze decyzje. To co jest kłopotem na ogół to brak rzetelnej analizy projektu w całym cyklu jego życia. Od projektowani po eksploatacje. Bo w najlepszym wypadku mamy z tym do czynienia, że samorząd kalkuluje element inwestycyjny a to co jest przed tym i po tym umyka. Trzeba powiedzieć, że murarz domy muruje, a krawiec szyje ubrania. Daję głowę każdy projekt PPP w realizacji w całym cyklu będzie tańsza niż w klasycznej formule zamówienia, zaprojektowania a potem eksploatacji przez podmiot publiczny. Po drugie wydaje się, trzeba wybrać obszary w której należy realizować w formule PPP. Są takie obszary, w których samorządowcy mówią, że zrobią to sami, a są takie przedsięwzięcia, które bardzo trudno zorganizować w formule PPP. I te 770 miliardów najbardziej przydałoby się właśnie tam i to jest to clue gdzie od strony prawnej można zbudować jakąś konstrukcje, gdzie samorząd może ocenić efektywność takiego projektu w formule tradycyjnej i formule PPP. Żeby to wyszło z korzyścią dla samorządu i włodarzy. My, jako przedsiębiorcy, z tego wszystkiego też będziemy mieć korzyść, bo my będziemy na tym zarabiać, więc myślę, że ten element finansowy jest tu kluczowy. Na dzisiaj trochę mówiąc szczerze jestem coraz bardziej sceptyczny, mimo że sam mam bilbordy, too trzeba coś z tym zrobić mądrego.

Grzegorz Kaczorowski: Przepraszam, ja się wtrącę. PPP ma od początku swojego istnienia taki mały problem, mianowicie wyobraźcie sobie państwo, że macie z jednej strony postawiony samochód, całkiem przeciętny, ale z dobrym silnikiem, jakiś osobowy, wyższej klasy. A z drugiej strony mamy tira z naczepą i teraz mówimy „Chłopaki ścigajcie się na krótkim dystansie’’. To po prostu nie ma siły. Projekt PPP musi być przygotowany, ma mieć zrobione analizy, ma udowadniać swoją wyższość nad każdą inną formą realizacji przedsięwzięcia. Trzeba policzyć wszystkie koszty. I z czym ten projekt jest porównywany? Z projektem, który polega na tym, że idę do budżetu, kłaniam się przed Panem skarbnikiem i proszę o pieniądze, bo jest potrzeba. Ja niczym poza potrzebą nie przedstawiam w PZP, często się mówi, że PPP jest droższe, tańsze. Ale to można tylko stwierdzić tak naprawdę, kiedy się robi PPP. Ci ludzie, którzy zajmują się PPP to muszą być project menagerowie w zasadzie o wiedzy takiej samej jaką dysponuje project menagerowie w segmencie budownictwa bądź inwestycji. A po drugiej stronie współpracują z ludźmi, którzy są zamówieniowcami, oczywiście tym ludziom nie ujmując, ale oni mają po prostu całkiem inną specjalizację. W urzędach miast, gmin generalnie mamy do czynienia z zamówieniowcami. Nie z fachowcami od zarządzania finansowaniem i organizacją inwestycji.

Bartosz Mysiorski: I poszukiwania efektywności.

Grzegorz Kaczorowski: Dokładnie. Może teraz tak wołam o sprawiedliwość, ale żeby było sprawiedliwiej w zasadzie każdy projekt inwestycyjny powinien przejść komparator. Na zasadzie policzenie efektywności, bo naprawdę ciężko jest rozmawiać ze skarbnikami miast, kiedy są tak niechętni.

Maciej Kopański: Tu jest bardzo ważny element taki, że są porównywane gruszki do jabłek tak delikatnie mówiąc, bo bardzo często samorząd czy ten zamawiający nie ma takiego głębokiego pojęcia o kosztach eksploatacyjnych i utrzymania. On nawet nie jest w stanie rzetelnie porównać, ile wynoszą koszty utrzymani basenu szkoły, bo tam jest taki pewien miszmasz różnych źródeł przychodów. Ja jestem przerażony uczestnicząc w dialogach na temat termomodernizacji, gdzie samorząd, który ma około dwudziestu budynków ma problem, żeby przez parę miesięcy ściągnąć wszystkie faktury kosztowe za energię. Jeżeli oni ogłaszają postępowanie to ja myślę jak ten samorząd zarządza wszystkimi innymi formami kosztów, skoro on za taką podstawową rzecz nie jest w stanie dać w miarę szybko z Excela zestawienia kosztów. Do skarbnika jak się idzie to nawet nie ma, jak porównać, bo on ma koszt inwestycyjny z zamówienia publicznego, ewentualnie z gmin ościennych zobaczy, ile wyszedł koszt żłobka czy tam miejsca parkingowego. Natomiast ile wynosi koszt utrzymania, odśnieżenia, to już znika.

Grzegorz Kaczorowski: Bo to jest jakby inna pozycja. Jest to pewnym zaskoczeniem. Znaczy dla mnie może jest to zaskoczeniem, że jest to zaskoczeniem. Ale jest zaskoczeniem. Jest pewnym zaskoczeniem dla ludzi, że kiedy budujemy obiekt – coś co dla sektora prywatnego żadnym zaskoczeniem nie jest- że jak budujemy obiekt i on ma stać trzydzieści lat. To on w dwudziestym roku będzie kosztować dwa albo nawet trzy razy tyle ile kosztowało jego wybudowanie. I to jest właśnie ten niesamowity problem. My cały czas próbujemy ścigać się jak ten tir i sportowy samochód.

Bartosz Mysiorski: No właśnie pytanie czy ma być taniej, w krótkim okresie? Czy ma być lepiej?

Adrian Ziubiński: Ja bym powiedział może teraz co zrobić, a nie czego unikać. Cały cykl szkoleń to co ministerstwo zaproponowało na pewno jest tam odzew od strony samorządów, na pewno te potrzeby są. Szczególnie mam tu na myśli szkolenia sektorowe, dedykowane dla konkretnego sektora projektów PPP. Mimo wszystko nadal spotykam się z niewiedzą, często wiedza o PPP jest żadna albo minimalna. Myślę, że w ramach konkretnego projektu jesteśmy w stanie poszczególne etapy optymalizować, przy dobrym harmonogramie jest to na spokojnie do przeprowadzenia. A czym jest PPP? To nie jest tylko forma pozyskania dofinansowanie, ale też szereg rzeczy jak optymalizacj kosztów, możliwość organizowania kilku projektów jednocześnie, wiedza ekspercka którą wnosi partner prywatny. I tak jak Pan Dyrektor dał przykład, ja może trochę inny podam w tej chwili. Można to porównać do zakupu ogniw fotowoltaicznych. I pomimo, że posiadamy domy np. jednorodzinne nikt z nas nie robi tego dla samego zakupu tych ogniw, tylko patrzymy jakie przyniesie nam to efekty.

Grzegorz Kaczorowski: Faktem jest, że może się skupiliśmy bardziej na tym czego nie robić. Natomiast żeby było szybciej i lepiej na samym początku należy te bariery polikwidować. Ja jeszcze raz wrócę do przykładu tego mojego samochodu sportowego, a mianowicie sportowy samochód jeździ już po tym torze już od lat 90tych, bo on ma swoje regulacje, przetarte ścieżki. A ten ciężarowy, mimo swojej masy, musi jeździć po tym samym torze. I to co właśnie mówiłem o zamówieniowcach, o ekspertach od zamówień, my się po prostu zmagamy z problemami które wynikają z tego, że my musimy stosować procedurę, która w ogóle nie jest napisana po to, żeby na jej podstawie robić długoletnie przedsięwzięcia. My stosujemy procedurę, która jest napisana po to, żeby zamówić tonery, jakieś usługi, jakąś budowę i umowa ta standardowo trwa do czterech lat z jakimiś tam wyjątkami. Oczywiście tor, po którym się poruszamy się poprawia. Proszę zobaczyć co się ostatnio poprawiło w ustawie PPP, odłączono szereg przepisów w ustawie PZP zastosowania od PPP. Ja tak czekam, kiedy ktoś w ogóle odłączy ustawę od PZP, bo ona nie zawsze się nadaje do tego. Tam są tryby, których nigdy nie zastosujemy w PPP, bo są bez sensu po prostu dla tego trybu, może nareszcie najlepiej by było powiedzieć, że jest jakaś prosta negocjacyjna procedura, napiszcie sobie procedurę ona ma dotyczyć konkurencyjności, przejrzystości całego postępowania. To jest to, że mamy ciężarówkę vs. samochód sportowy, mamy doświadczonego kierowcę vs. kogoś kto pierwszy raz jedzie po tej trasie. To jeszcze jadą po tych samych trasach i potem się dziwimy czemu jest tak słabo.

Maciej Kopański: Rzeczywiście te analogie są bardzo ciekawe, natomiast pamiętajmy o jednym, bo w całej dyskusji pominęliśmy jedną rzecz tzn. covid. Pomyślmy, jak świat mógł się zmienić w ciągu roku ostatniego. Popatrzmy sobie teraz jak ten świat może się zmienić w perspektywie lat dwudziestu trzydziestu. Wydaje mi się, że to są samorządowcy, ci kompetentni, nie tylko duże jednostki miejskie ale też małe sprawne samorządy, gdzie ten rok ich otrzeźwił, że wszystko się zmieniło, przychody, sposób funkcjonowania, zadania. Wpływ Covid na miasta i całe funkcjonowanie aglomeracji to zmiany, które pokazały, że do wszystkich zadań trzeba podejść na nowo. Wydaje mi się, że formuła PPP jest tym tirem, tak. Natomiast na tylko pokazuje kierunek. Natomiast trzeba szukać czegoś innego niż to klasyczne zamówienie z budżetu pana skarbnika. Każdy świadomy włodarz chce zaspokoić jak najlepiej potrzeby lokalnej społeczności. Oni też widzą, że muszą szukać innych sposobów realizacji tych klasycznych zadań tj. szkolnictwo. To wymaga przeformułowania myślenia przez samorządowców i znalezienia innych sposobów realizacji tej infrastruktury. Natomiast ten czas będzie czasem, kiedy Ci światli będą szukać innych sposobów w ramach różnych rozwiązań prawnych czy ekonomicznych. Te czasy wymuszają, że skarbnicy, sekretarze, muszą się otworzyć i pomyśleć co jest najlepsze, że to nie może być to klasyczne PZP, tylko trzeba szukać gdzieś indziej.

Adrian Ziubiński: Ja wspominałem wcześniej o tym wątku edukacyjnym celowo mówiąc o tych sektorach. Skoro jest możliwe spotkanie się dwóch burmistrzów to, dlaczego czterech a nie dziesięciu może się spotkać. Nadal chyba niekiedy pokutuje troszeczkę przekonanie, że jeśli ja coś zrobiłem to nie do końca chce się czymś dzielić, bo to jest moje. Podmiot, dla którego jest to nowe, może nie zawsze chce pójść drogą już przetartą tylko jednak jakiś swój odcisk odcisnąć na tym. Poprzez wymiany wiedzy, wizyty studyjne my też wielokrotnie włączaliśmy się w takie inicjatywy, gdzie była możliwość odwiedzenia projektu, porozmawiania z włodarzami, prezydentami, jak to faktycznie działa.

Bartosz Mysiorski: Chciałem zapytać Panów jeszcze krótko o to jaki widzicie jeden najważniejszy czynnik sukcesów współpracy obu sektorów, co to by było? Jeden czynnik.

Grzegorz Kaczorowski: Ja mogę to jednym słowem powiedzieć, że to jest kwestia dialogu. Najważniejsze w partnerstwie jest wzajemne słuchanie się, dialog, czyli nie monolog. Dialog - słuchamy się nawzajem. I tu nawiążę do tego co mówił Pan Prezes Kopański przed chwileczką. Rzeczywiście nie chodzi o to żebyśmy my cisnęli bardzo mocno ta umowę prawną, że to musi być ta umowa PPP. Jest bardzo dużo różnych sposobów, w których możemy dojść do takiej współpracy międzysektorowej. Nawet jeśli chodzi o to PZP to jest ćwiczona od dziesiątek lat pewna procedura, w której spotykają się sektor publiczny z prywatnym. Jakby to się musi jakoś rozwijać, bo my zaczęliśmy ten dialog pomiędzy sektorami od tego, że stawiamy ścianę i pod tą ścianą przesuwamy sobie dokumenty. Druga strona odczytuje i ma prawo zadać pytania, ale broń panie boże jak zadzwonią do burmistrza i zapytają o co w tym chodzi to będzie jeden wielki kryminał. Partnerstwo już wygląda trochę lepiej, bo w tej ścianie powstało już trochę otworu, taki konfesjonał, już można sobie porozmawiać, ponagrywać spotkania i co prawda mam na plecach szefa zamówień publicznych który mi mówi, że to przez platformę przejdzie i nie wolno, to niemożliwe, ani szybko, ani elastycznie. Rozwijajmy ten dialog, słuchajmy się, bo my cały czas mamy problem, żeby się zrozumieć. Róbmy projekty, bo co daje to, że urzędnik sobie zrobił projekt? To daje to, że taki urzędnik zrozumie lepiej takiego Pana prezesa, który tutaj koło mnie siedzi. Bo skoro ,,ja to zrobiłem” to oznacza, że „zrobiliśmy coś wspólnie”, „to był nasz projekt”, wspólnie rozwiązywaliśmy problemy. Po takim doświadczeniu jak człowiek robi następne postępowanie to już lepiej wie, jak je robić, to już wie jak takie ryzyko ograć w umowie. Bo tu ważny jest dialog i praktyka.

Marek Kuzaka: Myślę, że na etapie realizacji kluczowe jest z kolei przygotowanie strony publicznej i tutaj to jest taki truizm. Ale ja powiem tak, my realizujemy inne projekty niż państwo. Patrzymy na to trochę z innej strony, bo Państwo macie kilka budów, a ja mam ich 2 tysiące i jak ostatnio policzyłem w ramach projektów PPP w mojej firmie powstało 78 tysięcy dokumentów, a część tych dokumentów to książki. Myślę, że to co dla nas byłoby kluczowe to tzw. jedno okienko, czyli takie miejsce po stronie partnera publicznego który mówi, że zrobi wszystko, żeby partner prywatny tylko złożył gotowy wniosek i potem go odebrał, jak przejdzie całą drogę urzędową. I w tym sensie na pewno takie firmy, kiedy po stronie publicznej powstałoby sprawne miejsce i to nie chodzi o to, żeby ktoś dawał wielkie ułatwienia tyko chodzi o to, żeby jedna z tych 29 instytucji, która się nami zajmuje i ta jedna na końcu powie nie i ta cała praca idzie do kosza. Jedno okienko dla obsługi projektów to klucz do sukcesu realizacyjnego a potem takiego, żeby można było się cieszyć efektem.

Adrian Ziubiński: Z każdą wypowiedzią ubywa możliwych odpowiedzi z naszej strony. Ja bym powiedział o determinacji, już kilka takich stwierdzeń padło. Odnośnie determinacji w działaniu, odnośnie kolejnych etapów wszystkich trudności, które obie strony w trakcie realizacji spotykamy. Wydaje mi się z obserwacji z projektów, w których bierzemy udział to jest klucz i taki faktor który przyciąga stronę prywatną niesamowicie. Ta determinacja po stronie publicznej w tym konkretnym przypadku daje taki pozytywny oddźwięk i olbrzymią motywacje też po stronie prywatnej by się w to mocniej zaangażować, jak widzimy po drugiej stronie, że ta motywacja jest. Wtedy reszta wydaje się już tylko łatwa i łatwiejsza.

Mirosław Józefczuk: Jeśli mowa o dialogu to ja bym to bardziej rozszerzył na partnerstwo. Dialog jak rozumiem to bardziej dialog podczas dialogu kompetencyjnego, wsłuchiwanie się, zmiana zapisu it, dochodzenie do końcowego dokumentu, który odpowiada każdej ze stron. Później podczas procesu utrzymania i prowadzenia dialogu poprzez partnerstwo, znów wsłuchiwanie się, zrozumienie własnych potrzeb. Jeżeli będzie to partnerstwo, dialog, słuchanie się to PPP ma szansę być pozytywnym projektem dla obu stron.

Maciej Kopański: Dla mnie to jest lokalny lider po stronie publicznej i to mówię na bazie doświadczeń już z kilku projektów, zwłaszcza trudnych projektów takich jak PPP hybrydowe. To są krem de la krem projektów, bo jeszcze przychodzą wszystkie zawiłości rozliczeń i jeszcze wchodzą przykłady małych ośrodków samorządowych. To są naprawdę organizmy o ograniczonych zasobach natomiast tam kwestia lokalnego lidera, który jest w stanie skupić swój zespół, żeby był ten dialog, była ta determinacja i profesjonalizm, że te projekty się udały. To jest dla mnie najbardziej istotna rzecz, bo po stronie prywatnych jak przystępują do dialogu to zazwyczaj Ci liderzy w naturalny sposób są. O jakość strony prywatnej aż tak się nie boję. Niestety z przykrością stwierdzam, że po tej drugiej stronie są ludzie z przypadku, tacy zamówieniowcy, którzy nie są w stanie zrozumieć czegoś innego. A najgorsze jest to, że tam nie ma lidera, który jest w stanie okiełznać tych różnych interesariuszy projektu. Przykład z Adrianem z instytucji naukowych która miała realizować PPP, był tam dyrektor, ale byli też panowie profesorowie. Dyrektor odpowiadał za cały projekt, ale były też potrzeby profesorów, gdzie wchodziły pewne różne czynniki. Bez lidera to się nie mogło udać i się nie udało. Tak trudne projekty jak Mielno, które ma wiele różnych instytucji takich jak MOPS itd., i jest jeszcze hybrydą, ma szansę się udać.

Grzegorz Kaczorowski: Mówimy o rzeczach, które są dosyć wyabstrahowane. Wiem, że odbiorcami tego naszego spotkania, są moi koledzy po fachu, samorządowcy. Mogę podzielić się prostymi dwoma poradami, jeśli chodzi o zarządzanie umową. Należy dobrze tą umowę negocjować i dobrze napisać, to pierwszy czynnik. Drugi czynnik, który mógłbym polecić tak bardzo praktycznie to że lider i projekt powinien mieć coś takiego na wzór komitetu stawiającego. Na pewno część z nas przechodzi różnego rodzaju szkolenia z zakresu zarządzania projektami i na pewno należy z tej wiedzy korzystać. Też zapisy uelastyczniające tą umowę oraz powołanie zespołu do umowy i najlepiej, gdyby ten zespół co do zasady uczestniczył w tym samym gronie, żeby tworzyć tą umowę. Umieszczenie tych wszystkich trzech instytucji w umowie i danie im możliwości podejmowania przez nich decyzji to ta umowa w pewnym momencie nie zacznie nam generować pewnych sytuacji bez wyjścia. To jest na pewno dużo trudniej napisać umowę na 30 lat niż na 4 lata.

Mirosław Józefczak: Pan dyrektor zaprasza samorządowców na szkolenia.

Grzegorz Kaczorowski: Nie to taka po prostu porada z mojej praktyki. Zawsze pisaliśmy tak zwane procedury w umowach, całą procedurę rozwiązywania sporów, bardzo dobry pomysł, który pozwala na przykład odesłać od niej różne tematy, które się tam dzieją. Jeżeli w umowie zaszyty jest jakiś model finansowy, a sama umowa przewiduje pewnego rodzaju waloryzacje to sytuacja jest prostsza, jeżeli się nie dogadujemy to robimy coś w rodzaju drugiego obiegu. Mamy jakiś komitet sterujący. Często tego wszystkiego brakuje. Umowa jest nieelastyczna, bo jest tak naprawdę przerobiona umowa zamówieniowa i to jest właśnie ten problem.

Mirosław Józefczak: To rzeczywiście jest problem nieelastyczności umowy, w tym przypadku, o którym mówiłem, tam jakieś procedury odwoławcze były tylko to było tak skonstruowane, że po jednej stronie siadały dwie osoby przedstawiające partnera publicznego, po drugiej dwie osoby od partnera prywatnego no i miały zajmować stanowiska. Oczywiście zawsze był remis, rozstrzygnięty mecz. I tych instancji było kilka, ale niestety nie zawsze było można to rozstrzygnąć.

Bartosz Mysiorski: Mamy też pierwsze pytania od publiczności. „W jaki sposób podmiot publiczny może kontrolować, monitorować jakość realizowanej umowy. Czy ta kontrola może być zlecana firmie zewnętrznej?”.

Maciej Kopański: Pytanie jest super i według mnie odpowiedź brzmi – tak. Jak najbardziej, bo powiedzmy szczerze, szczególnie z rynku termomodernizacji. O ile jeszcze z etapu dialogu nie zawsze, ale często gmina jest w stanie podeprzeć się jakimś audytorium czy zewnętrznym ekspertem technicznym, o tyle potem można powiedzieć kwintesencją etapu utrzymania jest sporządzanie raportów rocznych i przedstawianie gminie, nie są one bardzo skomplikowane, bo są one tworzone w oparciu o metodologie w kontrakcie. Natomiast gmina nie jest w stanie mieć kompetencji jakichś bardziej zaawansowanych. Wydaje się to jak najbardziej racjonalne, że gmina rzeczywiście po swojej stronie przewidziała, że ok, mamy umowę PPP, też potrzebujemy jakiś budżet raz do roku na to, żeby ją dobrze skontrolować przez podmiot zewnętrzny. Będzie to umowa na termomodernizacji to weźmiemy sobie jakąś agencję poszanowania energii. Będzie to umowa na stan dróg to weźmiemy sobie eksperta od badania stanu dróg, który będzie nam to w stanie skontrolować i dać obiektywny raport. Bo to też powiedzmy szczerze, że są odczucia „Mnie się wydaje, że było dobrze, mi, że źle”. Albo „Kiedyś to było lepiej”. Umowa PPP z złożenia zaszyte ma te wskaźniki jakościowe, które powinny być mierzalne. Nie koniecznie gmina jest po to, żeby budowała tylko potrzeby kontrolne tego projektu. Dobrze byłoby zlecić to na zewnątrz.

Mirosław Józefczuk: Nie wiem, czy dobrze rozumiem drugie pytanie. (,,Czy partner, z którym gmina podpisuje umowę PPP może przenieść jej wykonanie na podmioty trzecie i w jakich okolicznościach umowa może być zlecona firmie zewnętrznej?’’) Większość projektów PPP to są projekty project finance. A więc najczęściej spółka celowa jest uczestnikiem przetargu. I tak jak to robimy w grupie Warbud, spółka celowa później podzleca różne typy usług, usługi budowlane, usługi projektowe innym spółkom, które wykonują te usługi także może dojść do kolejnych jeszcze podzleceń. Generalny wykonawca także ma dużo swoich podwykonawców. Realizuje określone zakresy pracy, więc generalnie tak.

Grzegorz Kaczorowski: Ja w tej chwili zabawię się w zamówieniowca. Co państwu powie zamówieniowiec na pytanie czy można zmienić stronę umowy zawartej w ramach zamówienia publicznego. Oczywiście - nie. Całe szczęście ostatnio są takie jaskółki, które uczyniły nam wiosnę, czy jakieś tam przedwiośnie i nagle ustawodawca zrozumiał, że w PPP, w odróżnieniu od PZP mamy do czynienia z długoletnią współpracą, z wieloetapowością. Często jest tak, że firma, która wybudowała cały obiekt wcale nie musi 30 lat siedzieć i udawać, że jest partnerem miasta, bo nie jest. Natomiast z praktyki z jaką się w tej chwili zmierzam to jest tak, że są pewne możliwości jeśli chodzi o zmianę po stronie partnera prywatnego i jest pewna elastyczność, jakaś pewna zgoda na sukcesje generalną np. nagle dostrzegliśmy, że po drugiej stronie mamy spółki, te spółki mają swoich udziałowców, udział podlega jakimś obrotom, może się okazać, że ten co podjął z nami tą współpracę i był właścicielem tych udziałów, po 10-20 latach nie chce być właścicielem tego udziału i nikt nie robi z tego problemu. Także są pewne możliwości wszystkich przestrzegam, żeby dobrze to zbadał. Bo to, że pewne rzeczy w umowie są realizowane przez wykonawców, podwykonawców to jest jedna sprawa, natomiast przestrzegam, żeby sprawdzić, jak wygląda sytuacja zmiany podmiotowej, bo to nadal nie wszystkie sytuacje są takie klarowne i można się o to potknąć. Jeśli chodzi o powierzenie kontroli to są podmioty wyspecjalizowane typu inżynier kontraktu. Zdarza się tak, że mamy, bo jest różnica między ośrodkami miejskimi, które miewają własne jednostki instytucjonalne i własnych inżynierów, a gminami mniejszymi albo bardzo obłożonymi pracą, zawsze są takie możliwości i takie coś, że można sobie w taką stronę pójść. Czy to z uwagi na brak kompetencji, czy z uwagi na też nasze kompetencje są zaangażowane gdzieś indziej.

Maciej Kopański: Taka jedna uwaga odnośnie inżyniera kontraktu, uważam, że to świetna instytucja i tu chyba w Wiązownej inżynier kontraktu był zatrudniony. Natomiast jedna jest taka bolączka. Jest taki FIDIC i taki Polski FIDIC. FIDIC powinien być taki, że właśnie inżynier rozsądza kompetentnie na podstawie ustaleń technicznych, dokumentów i umów. A w polskim FIDICu to i tak przychodzi burmistrz i mówi – „ale ja tak chcę”. I zostawmy tak jak jest napisane - to inspektor się nie zna. To jest gra taka, że aby ją podjąć trzeba mieć świadomość, że firma zewnętrzna będzie bardziej kompetentna i niestety czasami wykaże błędy i uwagi. Wychodzą pewne nieciągłości, a strona publiczna bardzo nie lubi tych nieciągłości po swojej stronie.

Adrian Ziubiński: To jeszcze ostatnim zdaniem podsumowując to pytanie pierwsze, to rzeczywiście ten temat wydaje się bardziej skomplikowany. Trudniejszy projekt to zdecydowanie zdanie się na firmę specjalistyczną jest najlepszym pomysłem. Jeśli powstaje taki zespół, o którym Pan Kaczorowski wspomniał, który ma te kompetencje, to wydaje się być naturalnym, żeby ten zespół to realizował. Teraz pytanie drugie o zlecanie to tutaj z pełną świadomością potwierdzić możemy w naszej grupie, że działamy również w ten sam sposób. Trudno sobie wyobrazić podmiot, które wszystkie te kompetencje w PPP sam będzie potrafił zrealizować osobiście. Oczywiście dobór tych podmiotów jest istotny tutaj myślę, że ten element konkurencyjności, czyli ten właściwy dobór tego zespołu, który jest w stanie ten kontrakt wygrać, później fajnie poprowadzić to jest klucz. Natomiast dokładnie w ten sam sposób jest to realizowane u nas.

Bartosz Mysiorski: I tym sposobem dobrnęliśmy do końca. Bardzo serdecznie Panom dziękuję za interesującą konwersacje.